Wie Unternehmen schneller zu besseren Ideen kommen

Von einer Agentur werden gute Ideen erwartet. Möglichst schnell, möglichst passend und natürlich nicht von der Stange. Doch bevor eine Kampagne, ein Konzept oder eine Strategie entsteht, lohnt es sich manchmal, einen Schritt zurückzugehen: Brauchen wir wirklich das, was ursprünglich beauftragt wurde? Wen wollen wir erreichen? Und wer sollte an der Lösung beteiligt sein? Darüber haben wir mit Katrin Liebert gesprochen. Die Diplomdesignerin begleitet seit vielen Jahren Teams, Strategie- und Innovationsprozesse und arbeitet unter anderem mit Design Thinking und Future Thinking.

Julius Brockmann: Kund:innen kommen zu einer Agentur, weil sie eine Lösung brauchen. Warum nicht einfach das Briefing nehmen und loslegen?

Katrin Liebert: Ich würde tatsächlich immer, bevor ich mit einer Aufgabe oder einem Auftrag starte, noch einmal mit den Kund:innen in einen Strategieprozess gehen. Wir haben irgendwann nicht mehr einfach gesagt: Okay, wir setzen jetzt um, was wir gehört haben. Sondern wir haben gefragt: Braucht ihr das wirklich? Wen müsst ihr eigentlich erreichen? Können wir uns dazu noch einmal zusammensetzen? Kund:innen kommen mit einem Wissen, das wir in Gesprächen teilweise noch gar nicht erfahren haben. Manchmal stehen hinter Dingen auch Informationen, die vorher nicht benannt wurden und dann plötzlich im Prozess auftauchen. Das ist natürlich eine Ressourcenfrage. Aber wenn man solche Informationen erst mitten im Projekt bekommt, muss man nachjustieren. Und das kostet auch Zeit und Geld. Deshalb würde ich diese Bestandsaufnahme immer vorschalten.

Kreativität braucht Struktur und unterschiedliche Perspektiven

Julius Brockmann: Und an welcher Stelle kommt die Kreativität ins Spiel? Braucht es dafür vor allem besonders kreative Köpfe?

Katrin Liebert: Ich glaube nicht an diese Einteilung: Manche Menschen sind kreativ und manche nicht. Das gibt es für mich so nicht. Ich kann mit allen Menschen kreativ arbeiten. Ich erlebe das zum Beispiel in Bürger:innenbeteiligungsprozessen. Da kommen ganz unterschiedliche Menschen zusammen. Wenn ich entsprechende Methoden einsetze, arbeiten die Menschen kreativ miteinander. Wichtig ist dafür ein vertrauensvoller Raum. Alles darf erst einmal geäußert werden und wird nicht direkt kritisiert. Im ersten Gang bewertet man nicht. Man sammelt ein und schaut hinterher, womit man weiterarbeiten kann. Es gibt ja schnell die Äußerung: „Das haben wir jetzt schon zum fünften Mal besprochen.“ Aber genau in diesem fünften Mal kann etwas liegen. Vielleicht sitzt jemand dabei und hat zu diesem Punkt gerade eine neue Idee.

Julius Brockmann: Du sagst gleichzeitig, Kreativität brauche Struktur. Wie hilft Design Thinking dabei?

Katrin Liebert: Durch Design Thinking habe ich das strukturierte Arbeiten zur Kreativität gelernt. Man macht zunächst eine Bestandsaufnahme: Wo stehen wir eigentlich? Wen wollen wir erreichen? Welche Zielgruppen gibt es und was brauchen diese Menschen? Dann geht man in den Ideenraum. Da dockt man an das an, was die Zielgruppen wirklich brauchen. Danach kommt der Lösungsraum. Das kann eine Konzeptentwicklung sein, eine Strategieentwicklung oder auch eine Produktentwicklung. Und danach ist die Sache nicht einfach fertig. Man holt sich Feedback ein und schaut: Sind wir auf dem richtigen Weg? Design Thinking lebt davon, dass du immer wieder einen Schritt zurückgehen kannst. Wenn du im Ideenraum feststellst, dass du die Zielgruppe noch nicht richtig verstanden hast, gehst du noch einmal zurück. Auch im Prototyping kann auffallen, dass etwas übersehen wurde oder nachgeschärft werden muss. Es ist ein sehr flexibler, agiler Prozess.

Julius Brockmann: Wie stark sollten Kund:innen selbst an solchen Prozessen beteiligt sein?

Katrin Liebert: Ich würde mit Kund:innen zumindest gemeinsam in den Strategieraum gehen. Wenn sie den gesamten Prozess mitmachen können, super. Das ist aber natürlich nicht immer möglich. Eine Bestandsaufnahme würde ich auf jeden Fall gemeinsam machen: Wo stehen wir? Wen wollen wir erreichen? Was wissen wir vielleicht noch nicht? Wenn die Kund:innen auch im Ideenraum dabei sein können, ist das ebenfalls gut. Wenn nicht, kann dieser Teil in der Agentur laufen. Wichtig finde ich dann aber Feedbackschleifen. Man entwickelt nicht einfach etwas fertig und gibt es raus. Und ich würde möglichst unterschiedliche Perspektiven einbeziehen. Wir haben früher häufig mit ein oder zwei Personen gearbeitet. Als wir angefangen haben, vier oder fünf Menschen zusammenzusetzen, haben wir einmal innerhalb einer halben Stunde zehn Kampagnenideen entwickelt. Das hätten wir uns vorher gar nicht erträumt.

Julius Brockmann: Viele Unternehmen werden trotzdem sagen: Klingt sinnvoll, aber für solche Prozesse fehlen uns Zeit und Budget.

Katrin Liebert: Das ist natürlich die Realität. Zeit und Ressourcen sind immer ein Thema. Aber wenn Informationen erst später im Prozess auftauchen und deshalb etwas verändert werden muss, kostet das ebenfalls Zeit und Geld. Vieles kann man schon vorher auffangen, auch wenn man nur einen halben Tag ansetzt. Und manchmal muss man einfach klein anfangen. Zwei Stunden Prozess, ein kleines Häppchen, einmal zusammensetzen. Hauptsache, die Menschen begeben sich überhaupt auf den Weg. Meistens fangen sie dann auch Feuer. Man kann mit kleinen Pilotprojekten anfangen und zeigen: Hier kann etwas funktionieren. Erst einmal kleine Schritte ausprobieren.

Julius Brockmann: Ein guter Workshop ist das eine. Viele Strategien und Konzepte scheitern aber später an der Umsetzung. Was kann man dagegen tun?

Katrin Liebert: Da gibt es nicht den einen Lösungsweg. Es hängt sehr davon ab, wie groß das Interesse auf Kundenseite wirklich ist, etwas umzusetzen und weiterzugehen. Ich persönlich bleibe möglichst dran. Bei einer Kommune habe ich zum Beispiel auch nach dem eigentlichen Prozess immer wieder gefragt: Was läuft bei euch? Ich möchte ja auch, dass der Prozess weitergeht. Man muss aber manchmal akzeptieren, dass das Große gerade nicht funktioniert, zum Beispiel weil Ressourcen oder Budget fehlen. Dann kann vielleicht zunächst ein kleinerer Prozess weiterlaufen und später wieder mehr daraus werden. Das ist wirklich ressourcenabhängig. Ich versuche zu beraten und zu begleiten. Aber irgendwann muss man auch loslassen. Wichtig finde ich, dass solche Prozesse nicht nur als einmaliges Ereignis verstanden werden. Wenn man sie einmal macht und danach nichts mehr passiert, kann es schnell heißen: Hat nichts gebracht.

Julius Brockmann: Genau deshalb: Sollte man solche Methoden nur einsetzen, wenn gerade ein konkretes Problem gelöst werden muss?

Katrin Liebert: Nein, ich würde das grundsätzlich und strategisch implementieren, wenn Zeit und Ressourcen da sind. Vielleicht startet man mit einem Thema oder einer Gruppe und geht dann Schritt für Schritt. Man probiert aus: Wie können wir damit arbeiten? Was bringt uns das? Man kann zum Beispiel sagen: Wir machen das jetzt ein Jahr. Danach hat man ein Gefühl dafür, was an welcher Stelle funktioniert und was nicht. Vielleicht gibt es irgendwann ein Team, das bei kreativen Sessions dazukommt. Auch so etwas kann man installieren. Ich würde solche Prozesse also eher als strategische Herangehensweise verstehen und nicht als Feuerlöscher.

Zukunft mitdenken statt nur auf Probleme reagieren

Julius Brockmann: Mit Future Thinking geht der Blick noch weiter nach vorn. Was bringt das einem Unternehmen konkret?

Katrin Liebert: Mit Future Thinking hat sich der Raum für mich noch einmal vergrößert. Ich gehe in den Zukunftsraum und schaue: Was kann eigentlich auf uns zukommen? Welche Möglichkeitsräume gibt es? Worauf können wir uns vorbereiten? Dafür machen wir zunächst eine umfassende Bestandsaufnahme. Was ist gerade los? Welche Trends und Entwicklungen sehen wir? Was ist gerade in Bewegung? Dann schaue ich mir verschiedene mögliche Zukünfte an: Was wäre der Worst Case? Was wäre der Best Case? Was ist plausibel? Was wird wahrscheinlich passieren? Dabei geht es nicht darum, die Zukunft vorherzusagen. Wir schaffen Orientierungswissen. Die Zukunft steht dann nicht plötzlich vor mir und ich denke: Darüber habe ich noch gar nicht nachgedacht. Was ich heute im Zukunftsraum entwickle, kann in einem halben Jahr schon wieder hinfällig sein. Deshalb macht es Sinn, sich damit regelmäßig zu beschäftigen. Auch Produkte oder Projekte, die gerade sehr gut laufen, können schnell kippen. Solche Bewegungen kann man vielleicht früher erkennen, wenn man sie sich bewusst anschaut.

Julius Brockmann: Und welche Rolle kann KI in solchen kreativen und strategischen Prozessen spielen?

Katrin Liebert: Ich würde sagen: Intuition hat sie nicht. Trotzdem überrascht mich manchmal, was sie zusammensetzt oder was für Antworten sie mir für bestimmte Kontexte liefert. Sie öffnet zwischendurch auch meinen Denkraum. Aber man muss alles überprüfen und dafür braucht man eigenes Wissen. Ohne mein Wissen aus Moderation und Methoden könnte ich gar nicht beurteilen, ob das stimmt, was sie mir erzählt. Sie sagt mir auch manchmal Sachen, bei denen ich denke: Nein, das ist einfach falsch. Es ist im Moment ein Wechselspiel. Man muss richtig mit ihr zusammenarbeiten. Manchmal hilft sie, manchmal ist es auch anstrengend, sie dahin zu bekommen, wo man hinwill. Ich muss mich grundsätzlich auf mich und mein Wissen verlassen können, sonst geht es nicht. Ich nutze KI deshalb vor allem zur Vorbereitung, zum Beispiel wenn ich Methoden beschreibe oder einen Ablauf entwickelt habe. Wenn ich selbst in einem Prozess mit einer Gruppe bin, nutze ich sie nicht.

Julius Brockmann: Was würdest du einem Unternehmen empfehlen, das solche Arbeitsweisen ausprobieren möchte?

Katrin Liebert: Einfach anfangen. Vielleicht mit einem Thema, einer Gruppe oder einem kleinen Pilotprojekt. Räume schaffen, verschiedene Perspektiven zusammenbringen und Methoden ausprobieren. Man muss einen solchen Prozess eigentlich einmal praktisch durchlaufen. In der Theorie hört sich das alles schön an. Wenn man es selbst erlebt, versteht man viel besser, was an welcher Stelle passiert. Und man muss sich diese Zeit bewusst nehmen. Im Alltag arbeitet man Dinge ab und solche Themen fallen schnell hinten runter. Wenn man aber einmal erfahren hat, was in kurzer Zeit entstehen kann, will man eigentlich auch nicht mehr anders arbeiten.

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Zur Person

Katrin Liebert ist Diplomdesignerin, Moderatorin, Coach und Mediatorin. Mit ihrem Münsteraner elemente netzwerk zukunft begleitet sie Unternehmen, Organisationen, Kommunen und Teams bei Strategie-, Innovations- und Veränderungsprozessen. Zu ihren Schwerpunkten gehören Design Thinking, Future Thinking, Beteiligungsprozesse und Organisationsentwicklung. Darüber hinaus ist sie als Dozentin und Trainerin tätig.