Wie Sie Kommunikation vom Kostenfaktor zum Wachstumsinstrument machen

Viele Geschäftsführer im Maschinenbau kennen das Gefühl: Kommunikation kostet Geld, bindet Zeit und am Ende ist schwer zu sagen, was sie konkret gebracht hat. Auf der anderen Seite klagen Kommunikationsverantwortliche darüber, dass Geschäftsführungen zu kurzfristig denken und den Wert von Marke und Reputation unterschätzen. Beide Perspektiven sind nachvollziehbar. Das Problem liegt selten in fehlendem Willen, sondern in fehlender Steuerungslogik.

Die Lücke in Zahlen

Der internationale Report „Inside PR 2026“ zeigt eine deutliche Spannung: 73 Prozent der Kommunikationsprofis nennen Markenbekanntheit als eine ihrer wichtigsten Prioritäten. Gleichzeitig gewinnen Umsatzbezug und Messbarkeit stark an Bedeutung. 55 Prozent priorisieren Sales beziehungsweise Umsatz, 49 Prozent den Nachweis eines Return on Investment.

Noch deutlicher wird das Problem bei der Datenkompetenz. 96 Prozent geben an, stärker als je zuvor datenbasiert zu arbeiten. Gleichzeitig sagen 43 Prozent, dass sie Schwierigkeiten haben, aus diesen Daten konkrete, handlungsrelevante Erkenntnisse abzuleiten.

Übersetzt in die Realität eines mittelständischen Maschinenbauers heißt das: Es werden viele Zahlen produziert, aber sie beantworten nicht die entscheidende Frage der Geschäftsführung: Was bedeutet das für unser Geschäft?

Erreichbarkeit von Unternehmenssprecher:innen

Ein zweiter Befund ist aus Risikosicht relevant. Für den Medien-Trendmonitor 2025 wurden im DACH-Raum 1.011 Journalist:innen befragt. 36 Prozent kritisieren die schlechte Erreichbarkeit von Unternehmenssprecher:innen.

Für einen Maschinenbauer, der international liefert und komplexe Projekte verantwortet, ist das kein Nebenthema. Wenn im Krisenfall niemand erreichbar ist, entsteht innerhalb weniger Stunden ein öffentliches Narrativ. Wer dann nicht reagiert, verliert Deutungshoheit. Die spätere Korrektur kostet Zeit, Geld und Vertrauen.

Warum die Lücke entsteht

1. Kommunikation berichtet über Aktivität, die Geschäftsführung denkt in Ergebnissen

Kommunikationsabteilungen berichten häufig über Veröffentlichungen, Reichweiten, Social-Media-Impressionen oder Clippings. Das sind Aktivitäten.

Als Geschäftsführer interessiert Sie jedoch etwas anderes:

• Hat sich unsere Position im Zielmarkt verbessert
• Sind wir häufiger auf Shortlists gelandet
• Konnten wir unsere Preise durchsetzen
• Haben wir das Vertrauen bei Bestandskunden gestärkt

Die sogenannten Barcelona Principles 3.0 fordern deshalb seit Jahren, nicht nur Outputs zu messen, sondern auch Outcomes und potenziellen Impact. Aktivität ist nicht automatisch Wirkung.

2. Markenaufbau ist real, aber braucht Übersetzung

Markenbekanntheit ist kein weiches Ziel. Gerade im Maschinenbau mit langen Entscheidungszyklen spielt Vertrauen eine zentrale Rolle. Wer auf der Shortlist landet, hat in der Regel vorher über Jahre Sichtbarkeit aufgebaut.

Das Problem entsteht, wenn nicht definiert wird, welche konkrete Wirkung aus „Awareness“ folgen soll. Wenn nicht klar ist, ob Bekanntheit zu mehr qualifizierten Anfragen, zu höherer Preisstabilität oder zu besseren Bewerbungen führen soll, bleibt das Ziel abstrakt.

3. Daten sind vorhanden, aber es fehlt die Kette

Viele Unternehmen haben inzwischen Dashboards. Doch ein Dashboard ersetzt kein Steuerungssystem. Wenn keine klare Verbindung besteht zwischen Unternehmensziel, Kommunikationsziel, Kennzahl und Maßnahme, entsteht Reporting ohne Führung.

Ein Beispiel aus dem Maschinenbau:
Wenn Ihr Ziel ist, 2026 im Segment Sondermaschinen für die Lebensmittelindustrie zu wachsen, dann muss Ihre Kommunikation darauf einzahlen. Sie muss in relevanten Fachmedien stattfinden, die richtigen Use Cases sichtbar machen und genau die Entscheider ansprechen, die investieren. Ohne diese Kette bleibt jede Kennzahl isoliert.

Was Sie konkret tun können

Hier sind drei Stellhebel, die in der Praxis fast immer funktionieren:

Kommunikation als Steuerungsfunktion aufsetzen

Das AMEC Integrated Evaluation Framework bietet dafür eine saubere Struktur. Es führt von strategischen Zielen über Maßnahmen und Wahrnehmung bis hin zum organisationalen Impact.

Wichtiger als das konkrete Modell ist jedoch die Leitfrage:

Welche Entscheidung soll ich als Geschäftsführer im nächsten Quartal fundierter treffen können, weil die Kommunikationsabteilung mir dafür belastbare Signale liefert?

Beispiele aus der Praxis:

• Können wir unsere Preise im Markt halten oder steigt der Druck?
• In welchem Industriesegment sollten wir Vertrieb und Messebudget priorisieren?
• Welche Innovationsprojekte eignen sich als Beweis für Technologieführerschaft?
• Wo steigt das Reputationsrisiko durch Lieferprobleme oder Projektverzögerungen?

Wenn Kommunikation diese Fragen nicht unterstützt, bleibt sie dekorativ.

Drei KPI-Ebenen sauber trennen

Konflikte entstehen häufig, weil operative und strategische Kennzahlen vermischt werden. Sinnvoll ist eine klare Trennung:

Effizienz-KPIs

• Reaktionszeit bei Medienanfragen
• Kosten pro qualifiziertem Kontakt
• Anteil verwertbarer Inhalte pro Produktion

Wirkungs-KPIs

• Share of Voice in relevanten Fachmedien
• Durchsetzung zentraler Botschaften in Berichten
• Traffic auf Produkt- und Referenzseiten nach PR-Impulsen

Business-Proxies

• Shortlist-Quote im Vertrieb
• Veränderung der Win-Rate in Zielbranche
• Qualität der eingehenden Anfragen
• Anzahl qualifizierter Bewerbungen für Schlüsselpositionen

Kommunikation muss nicht behaupten, Umsatz allein zu erzeugen. Aber sie sollte transparent machen, wie sie die Wahrscheinlichkeit von Umsatz erhöht.

Erwartungen schriftlich klären

Viele Konflikte sind Folge unklarer Aufträge. Als Geschäftsführer:in sollten Sie gemeinsam mit der Kommunikationsleitung mindestens festhalten:

• Die drei wichtigsten Kommunikationsziele für das kommende Jahr
• Die Zielgruppen und deren Entscheidungsbarrieren
• Die Verantwortungsbereiche der Kommunikation
• Die Kennzahlen, die im Management-Meeting wirklich zählen
• Die dafür zugesicherten Ressourcen

Ohne diese Klarheit diskutieren Sie über die Tonalität oder das Design, statt über die Wirkung Ihrer Maßnahmen.

Typische Einwände

• „Kommunikation lässt sich nicht seriös messen.“

Stimmt, sie lässt sich nicht perfekt messen. Aber sie lässt sich strukturierter messen als ein Bauchgefühl. Internationale Standards wie die Barcelona Principles 3.0 oder das AMEC-Framework sind genau deshalb entstanden.

• „Das ist Konzernlogik. Wir sind Mittelstand.“

Gerade im Mittelstand sind Ressourcen begrenzt. Fehlallokationen wirken sich direkter aus. Ein schlankes, fokussiertes System mit wenigen klaren Kennzahlen ist realistischer als ein Sammelsurium aus 30 Metriken.

• „Ich brauche Leads, keine Awareness.“

Leads sind kein Selbstzweck. Entscheidend ist die Qualität und die Abschlusswahrscheinlichkeit. Die logische Kette lautet: Sichtbarkeit führt zu Vertrauen, Vertrauen führt zur Shortlist, die Shortlist erhöht die Win-Rate. Wenn Sie nur am Ende messen, verlieren Sie die Hebel davor.

Fazit: Kommunikation als Steuerungselement begreifen

Das Erwartungs-Gap zwischen Geschäftsführung und Kommunikation ist selten ein Kulturproblem, sondern eher ein Managementproblem. Wenn Kommunikation als Steuerungsinstrument verstanden wird, das Risiken reduziert, Wachstumschancen sichtbar macht und Entscheidungsqualität erhöht, wird sie greifbar.

Für einen mittelständischen Maschinenbauer bedeutet das: Kommunikation ist kein Selbstzweck und kein Image-Spiel. Sie ist ein Teil der unternehmerischen Wertschöpfung, wenn sie sauber geführt wird.